08
NOV 2012
Las fusiones de bufetes que rompen las luchas de poder

Las fusiones de bufetes que rompen las luchas de poder


Spain
La reciente ruptura de Vialegis Dutilh, firma fusionada en 2010, alerta sobre las dificultades que entrañan
las uniones de despachos, que amenudo olvidan los aspectos culturales en favor de los económicos.

Hay quien dice que la fusión entre dos compañías es como un matrimonio.Tiene que haber química y ambas partes deben estar dispuestas a ceder en beneficio de la pareja o empresa resultante. Si no, no funcionará. Pero si en muchos sectores empresariales las uniones e integraciones son difíciles, los expertos apuntan que aún lo son más en las firmas de servicios profesionales, porque el mayor activo de estas son las personas, y es a menudo en lo último en lo que se suele pensar.

“En general, todo el mundo habla enseguida de poder y de dinero, pero pocos se refieren en un principio al proyecto común y a la cultura de las firmas, que básicamente es cómo se trata a las personas y a los clientes”, asegura el consultor estratégico para despachos y experto en fusiones, Alberto Terol, exsocio codirector de Garrigues-Andersen tras la fusión, exsocio director mundial de Andersen Legal y expresidente de Deloitte en Europa. 

Para Terol, “es básico determinar las fortalezas y debilidades en las dos partes con un análisis riguroso, y que el equipo nuevo que se configure sea el mejor posible y se aleje de cuotas de poder. Se deben tomar las decisiones en pro de la nueva firma. Muchas fusiones se han venido abajo por peleas internas”. 

Análisis. Algunos expertos se quejan de que en España no siempre se realiza un análisis exhautivo de los riesgos de una unión entre despachos. “No se debería hacer ninguna fusión sin planificar primero la integración, tanto de abogados como de miembros del staff, y en muchas ocasiones los elementos intangibles relacionados con la cultura de las firmas no se evalúa con el suficiente rigor a la hora de una unión”, afirma Eugenia Navarro, profesora de Esade.

El consultor de Pérez + Partners, Borja Martínez-Echevarría, que participó de ponente recientemente en una sesión para hablar de las fusiones entre bufetes de abogados en la Fundación para la Investigación para el Derecho y la Empresa (Fide), asegura que “en estos procesos es importante la presencia de un profesional independiente (interno o externo) que actúe como si fuera el médico que da o no el visto bueno al fichaje de un futbolista”.

Para Martínez-Echevarría también es fundamental que “la fusión no sea un objetivo en sí mismo, sino una parte de la estrategia global, un paso más. De no ser así puede estar abocada al fracaso”. No se puede dar un paso hacia la integración “sólo para crecer en tamaño porque sí o para intentar solventar problemas económicos”, añade.

Los procesos que derivan en una fusión de firmas jurídicas no son fáciles y llevan mucho tiempo de conversaciones previas.En general, el sector de la abogacía de los negocios ha sido siempre bastante conservador y hay decisiones muy difíciles que tomar porque implican cambios. Algunas negociaciones nunca han llegado a buen término, como la de Uría y Linklaters en 1997, o las que desarrollaron en los últimos años KPMG Abogados con CMS Albiñana& Suárez de Lezo, o Landwell-PwC con Rodés&Sala.

Muchas otras sí llegaron a convertirse en acuerdos firmados (ver gráfico)y hoy son, por un lado, despachos unidos y consolidados o, por el contrario, fusiones frustradas una vez pasado el tiempo. Éste es el caso reciente de Vialegis Dutilh, unión en 2010 de la firma catalana Vialegis y la madrileña Dutilh, que previamente había integrado al bufete Caldevilla. “Aunque a priori fusiones como ésta, donde no hay duplicidades geográficas, pueden parecer las más adecuadas, corren el riesgo de que al final sumen el nombre y la facturación, pero sigan funcionando como dos firmas separadas, y la fusión nunca sea efectiva, porque no ha habido magia”, argumenta Terol.

Los expertos apuntan que las fusiones más fáciles de ejecutar son aquellas donde no hay una cultura dominante que quiera imponerse. “Cuando en una unión por absorción no se aceptan las mejoras de la otra firma, la fusión puede ser un fracaso”, asegura Navarro.

Generosidad. En este cado, una de las últimas fusiones exitosas en España ha sido la de RHGR, entre los bufetes Ramón Hermosilla y Gutiérrez de la Roza Abogados. Para la socia María José Zueco, “el éxito de nuestra fusión ha sido, además de que teníamos tamaños y culturas de firma muy semejantes, que no se hizo para sumar dos personalidades, sino que ha habido intención de crear un despacho que esté por encima de las personas que lo componen. Y en este sentido ha habido un acto de  generosidad de las personas que lideraban las firmas”.

En este punto insisten también los expertos consultados. Para Navarro, “tiene que haber un management muy comprometido con la fusión, creer en ella y muchas veces quitarse de en medio y dejar paso a los equipos que están por debajo. Para Terol, “es muy importante que los líderes de cada firma sean generosos, y no estén pensando primero en ¿y lo mío que? Muchas de las fusiones de firmas que sólo piensan en poder y dinero terminan fracasando”.

Carlos García-León.Madrid



close
This site uses first-party and third-party cookies to help provide you with the best possible online experience. By surfing on our site you agree that we may store said cookies on your device. For further information, you can check out our full cookies policy.